Wie relative Leistungsvergleiche motivieren
Rankings unter Kolleginnen und Kollegen in Krankenhausteams können manche Ärztinnen und Ärzte zu besserer Leistung anspornen, auf andere aber demotivierend wirken.
Ein verhaltensökonomisches Experiment zeigt, dass das „richtige“ Design eines Rankings demotivierende Effekte vermeiden kann und die Versorgungsqualität für die Patientenschaft steigert.
Wenn die Qualität medizinischer Leistungserbringung von einzelnen Ärztinnen und Ärzten innerhalb eines Krankenhausteams anhand eines Rankings verglichen wird, entscheidet das Design des Rankings, ob die Ergebnisse eher zu besserer Leistung anspornen oder eher demotivierend wirken. Der vorgegebene Qualitätswert, ab dem ein hervorragender Rang erreicht werden kann und eine Leistung als ausgezeichnet gilt, darf weder zu niedrig angesetzt, noch darf er zu schwer zu erreichen sein. Das ist das Ergebnis einer Studie, die ein Forschungsteam aus dem Fach Gesundheitsökonomie an der Universität zu Köln gemeinsam mit einer Kollegin der Universität Münster durchgeführt hat.
„Unsere Ergebnisse zeigen, dass ein gut durchdachtes Ranking sorgfältig auf die Leistungsmöglichkeiten beziehungsweise Fähigkeiten des Teams abgestimmt sein sollte“, sagt Yero Ndiaye, Doktorand am Staatswissenschaftlichen Seminar der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät. „Die Herausforderung liegt darin, die richtige Balance zu finden, um möglichst viele Ärztinnen und Ärzte zu motivieren, ohne einen Teil der Belegschaft zu frustrieren.“ Aus den Resultaten folgen Empfehlungen für Führungskräfte, die Feedback in Form von Rankings in ihren Krankenhäusern einführen wollen.
Experimentelle Erkenntnisse aus der Praxis
Die Studie stützt sich auf ein sogenanntes „Lab-in-the-Field“-Experiment mit 112 praktizierenden Ärztinnen und 240 Medizinstudierenden. In simulierten Entscheidungssituationen konnten die Teilnehmenden durch eigenen Einsatz die Behandlungsqualität für hypothetische Patientinnen verbessern – mit direktem Bezug zur realen Patientenversorgung. Dabei zeigte sich: Je nach Ausgestaltung des Rankings variiert dessen Wirkung erheblich. Insbesondere Schwellenwerte, die zu einzelnen Leistungsrängen führen, sollten so gesetzt werden, dass sie realistisch erreichbar sind – selbst für leistungsschwächere Mitglieder eines Teams. Nur so entfaltet ein solches Feedbacksystem seine motivierende Wirkung, ohne kontraproduktiven Druck zu erzeugen. Die Ergebnisse liefern somit praxisnahe Handlungsempfehlungen für Führungskräfte im Gesundheitswesen, die auf kollegiale Anerkennung statt finanzielle Anreize setzen wollen, um die Versorgungsqualität nachhaltig zu verbessern.
Huesmann K et al. Management Science 2025. https://doi.org/10.1287/mnsc.2022.00990
Quelle: Universität zu Köln
