Entdecken Sie 11 wirksame Ansätze, mit denen Sie Ihre Praxisabläufe optimieren und gleichzeitig Teamkultur, Struktur und Patientinnen- und Patientenerlebnis verbessern.
27.11.2025
U. Zoske
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Die Aufgaben in der Praxis sind vielfältig. Vielfältig sind auch die Anforderungen, um die Praxisabläufe effektiv und reibungslos zu gestalten. Ein nicht ganz unwichtiges Instrument ist das Qualitätsmanagement (QM), das viele Hilfsmittel bietet – in der Umsetzung in den Praxen aber nicht den Stellenwert einnimmt, den es verdient.
Unabhängig davon, dass das QM verpflichtend ist, scheiden sich bei vielen die Geister darüber, ob die Umsetzung eine Hilfe oder eher eine Last ist. Dabei steckt dahinter auch eine Philosophie. Nämlich die, dass durch klare Qualitätskriterien die Standards eingehalten werden. Die Realisierung steht und fällt mit der Präsenz im Kopf. Die für das QM verantwortliche Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter hat nur dann eine Chance dieses Thema erfolgreich umzusetzen, wenn die Sinnhaftigkeit im Team angekommen ist. In vielen Praxen ist das leider nicht der Fall. Dennoch kann man die Optimierung der Praxisabläufe an diesem Thema festmachen.
Praxisabläufe optimieren in 11 Schritten:
1. Qualitätskriterien definieren
Sicherlich haben Sie ein konkretes Bild im Kopf, wie Sie Ihre Praxis organisiert haben möchten. Wie wollen Sie arbeiten? Wie soll die Patientenschaft Ihre Praxis erleben? Schreiben Sie sich Ihre Vorstellung auf – je klarer, desto besser. Achten Sie unbedingt darauf, dass Sie Ihre Gedanken in dieser Phase nicht reglementieren, weil Sie vielleicht Erfahrungen gemacht haben, die das Ziel als nicht erreichbar erscheinen lassen. Diese Hürden bestehen in der Regel nur im Kopf. Machen Sie sich in dieser Phase frei davon.
Wir empfehlen in der Praxis mit klaren Verantwortlichkeiten zu arbeiten. Das schließt zwar nicht aus, dass Mitarbeitende in verschiedene Aufgabenfelder integriert sind – ganz im Gegenteil – bedeutet aber, dass es eine Person gibt, die für ein bestimmtes Themenfeld in der Praxis verantwortlich ist. Mit ihr gilt es Ihre Vorstellung zu klären. Sollten die Verantwortlichkeiten noch nicht festgelegt sein, sollten Sie dies schnellstmöglich nachholen, am besten in Form eines Workshops. Klärung in diesem Falle heißt, dass Sie mit der Person den IST-Zustand besprechen, um im Anschluss gemeinsam den SOLL-Zustand zu formulieren.
3. Die Veränderung planen
Aufgabe der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters ist es nun, sich selbst zu organisieren und einen Plan über die zu verändernden Abläufe zu entwickeln. Anschließend gilt es diesen mit Ihnen zu besprechen und dann auch gemeinsam zu verabschieden. Hier ist die intensive Kommunikation wichtig, um sicherzustellen, dass Sie in jeder Phase noch eine gemeinsame Sprache sprechen. Ist der Plan verabschiedet, geht es in die Umsetzung.
5. Kompetenz formulieren
Es ist darauf zu achten, dass die verantwortliche Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter die Legitimation bekommt die Umsetzung auch durchsetzen zu können. Es handelt sich um die Formulierung einer Autorität und auch Weisungsbefugnis, um das zu verändernde Verhalten von den Kolleginnen und Kollegen einfordern zu können. Schon hier gibt es häufig eine erste Hürde, denn in vielen Praxen wird um des lieben Friedens willen, diese „Diskussion“ nicht geführt. Sie ist aber notwendig und ausdrücklich erwünscht. Die verantwortliche Person gilt es auf diese Diskussionen vorzubereiten und ggf. auch zu schulen. Eine wichtige eigene Hilfestellung wird schon dadurch geschaffen, dass man an Verbesserungen arbeitet.
Um das Controlling ausüben zu können, gilt es sich selbst gut zu organisieren. Das Erreichen von Zielen und zeitlichen Vorgaben sollte im persönlichen Kalender der verantwortlichen Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters fest notiert sein. Nachhaltigkeit und Konsequenz schaffen Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit. Termine, die vergessen werden, Tätigkeiten, die nicht durchgeführt werden, lassen alle Beteiligten an der Ernsthaftigkeit zweifeln. Der Prozess kommt ins Straucheln und führt im schlimmsten Falle zu den bekannten Aussagen: „Das geht nicht!“ oder „Das haben wir schon so oft probiert!“ Jede verantwortliche Person ist somit auch eine Managerin oder ein Manager, die bzw. der das eigene Handeln und Tun unbedingt organisieren muss. Ob eine handschriftliche To Do-Liste oder eine entsprechende App – erlaubt ist, was hilft. Prozesse zu managen, bedeutet Disziplin und Selbstorganisation.
10. Nehmen Sie sich die Zeit
Um Prozesse verändern zu können, braucht es Zeit. Die ist zwar von Praxis zu Praxis unterschiedlich lang, grundsätzlich sollten Sie aber bei konsequenter Umsetzung von mehreren Monaten ausgehen, bis die Abläufe verändert und auch gefestigt sind. Sie können diesen Prozess aber nicht zwischen Tür und Angel abwickeln, sondern es bedarf zusätzlicher Zeit in Form von Einzelgesprächen und auch Teamsitzungen. Diese Zeit wird sich rentieren – sowohl wirtschaftlich als auch durch ein besseres Miteinander.
4. Umsetzung bedeutet Veränderung
Veränderungsprozesse sind Fluch und Segen zugleich. Während die einen darauf warten, haben die anderen Angst davor und fühlen sich in den vorhandenen Strukturen am wohlsten. Fakt ist aber, dass der Plan, der Veränderungsprozess, von Ihnen gewünscht und von Ihrer verantwortlichen Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter umgesetzt werden soll. Im ersten Integrationsschritt sollten Sie daher in der regulären Teamsitzung die „neuen Maßnahmen“ vorstellen und beschreiben. Der Tenor sollte motivierend formuliert werden mit dem Hinweis darauf, dass von den verbesserten Abläufen alle profitieren werden. Mögliche Ängste und Blockaden können somit relativiert werden.
6. Kritikfähigkeit ausbauen
Die Kultur des Miteinanders ist die entscheidende Komponente, um Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten zu können. Den Mut zu haben Kritik zu äußern, die Offenheit zu zeigen, den Empfang von Kritik als die Möglichkeit einer Weiterentwicklung zu betrachten, ist elementar. Wir erleben hier immer wieder größte Defizite und damit einhergehend, Stillstand. Effiziente und erfüllende Praxisorganisationen zeichnen sich durch stark ausgeprägte Kommunikation aus. Sender und Empfänger verstehen sich, sprechen eine gemeinsame Sprache und wählen den richtigen Ton, um die Sache in den Vordergrund zu stellen. Die Regeln der Kommunikation sollten formuliert und für alle verbindlich sein.
7. Der Weg ist das Ziel
Das Ziel vor Augen habend, gilt es den Weg zu beschreiten, der sich in der Regel in Etappen darstellt. Die Erreichung des Etappenziels sollte in einem Zeitplan stehen, der die Praxis fordert, aber nicht überfordert. Die Aufgabe der verantwortlichen Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters ist es, diesen Weg zu kontrollieren, um zu überprüfen, ob das Etappenziel erreicht worden ist. Auch hier sind ständige Rückmeldungen wichtig, um das Team zu loben aber auch, um auf noch vorhandene Defizite hinzuweisen, die es abzustellen gilt. Controlling ist das Zauberwort, das in unserer Wahrnehmung eher negativ besetzt, aber zwingend notwendig ist.
9. Gegenseitige Abhängigkeiten
Prozesse zu verändern ist immer Teamarbeit. Die gegenseitigen Abhängigkeiten und das Verlassen auf den anderen fördern den Teamgedanken und das bessere Miteinander. Die für die Bestellung verantwortliche Person ist davon abhängig, dass ihr oder ihm die Bestände zuverlässig gemeldet werden. Die für das Terminbuch verantwortliche Person, die keine Vollzeitstelle hat, ist darauf angewiesen, dass die Termine auch während ihrer Abwesenheit nach den Regeln des Terminmanagements vergeben werden. Wenn man sich auf die anderen verlassen kann, sollen sich die anderen auch auf mich verlassen können.
Ihre Rolle ist die der Führungsperson, an die berichtet wird. Sie zeigen gegenüber Ihrem Team, dass Sie diesen Prozess im Fokus haben und sich in klar formulierten Abständen von den Bereichsverantwortlichen informieren lassen. Sie bieten Hilfe an, wenn sie gebraucht wird und Sie werden aktiv, wenn Mitarbeitende Termine versäumen oder Aktivitäten vermissen lassen. Die Konsequenz, die Sie von Ihren Mitarbeitenden verlangen, müssen Sie vorleben. Wenn Sie erleben, wie gut es funktioniert, werden Sie viel Spaß daran haben.
Sicherlich haben Sie ein konkretes Bild im Kopf, wie Sie Ihre Praxis organisiert haben möchten. Wie wollen Sie arbeiten? Wie soll die Patientenschaft Ihre Praxis erleben? Schreiben Sie sich Ihre Vorstellung auf – je klarer, desto besser. Achten Sie unbedingt darauf, dass Sie Ihre Gedanken in dieser Phase nicht reglementieren, weil Sie vielleicht Erfahrungen gemacht haben, die das Ziel als nicht erreichbar erscheinen lassen. Diese Hürden bestehen in der Regel nur im Kopf. Machen Sie sich in dieser Phase frei davon.
2. Verantwortlichkeiten festlegen
Wir empfehlen in der Praxis mit klaren Verantwortlichkeiten zu arbeiten. Das schließt zwar nicht aus, dass Mitarbeitende in verschiedene Aufgabenfelder integriert sind – ganz im Gegenteil – bedeutet aber, dass es eine Person gibt, die für ein bestimmtes Themenfeld in der Praxis verantwortlich ist. Mit ihr gilt es Ihre Vorstellung zu klären. Sollten die Verantwortlichkeiten noch nicht festgelegt sein, sollten Sie dies schnellstmöglich nachholen, am besten in Form eines Workshops. Klärung in diesem Falle heißt, dass Sie mit der Person den IST-Zustand besprechen, um im Anschluss gemeinsam den SOLL-Zustand zu formulieren.
3. Die Veränderung planen
Aufgabe der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters ist es nun, sich selbst zu organisieren und einen Plan über die zu verändernden Abläufe zu entwickeln. Anschließend gilt es diesen mit Ihnen zu besprechen und dann auch gemeinsam zu verabschieden. Hier ist die intensive Kommunikation wichtig, um sicherzustellen, dass Sie in jeder Phase noch eine gemeinsame Sprache sprechen. Ist der Plan verabschiedet, geht es in die Umsetzung.
4. Umsetzung bedeutet Veränderung
Veränderungsprozesse sind Fluch und Segen zugleich. Während die einen darauf warten, haben die anderen Angst davor und fühlen sich in den vorhandenen Strukturen am wohlsten. Fakt ist aber, dass der Plan, der Veränderungsprozess, von Ihnen gewünscht und von Ihrer verantwortlichen Mitarbeiterin oder dem Mitarbeiter umgesetzt werden soll. Im ersten Integrationsschritt sollten Sie daher in der regulären Teamsitzung die „neuen Maßnahmen“ vorstellen und beschreiben. Der Tenor sollte motivierend formuliert werden mit dem Hinweis darauf, dass von den verbesserten Abläufen alle profitieren werden. Mögliche Ängste und Blockaden können somit relativiert werden.
5. Kompetenz formulieren
Es ist darauf zu achten, dass die verantwortliche Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter die Legitimation bekommt die Umsetzung auch durchsetzen zu können. Es handelt sich um die Formulierung einer Autorität und auch Weisungsbefugnis, um das zu verändernde Verhalten von den Kolleginnen und Kollegen einfordern zu können. Schon hier gibt es häufig eine erste Hürde, denn in vielen Praxen wird um des lieben Friedens willen, diese „Diskussion“ nicht geführt. Sie ist aber notwendig und ausdrücklich erwünscht. Die verantwortliche Person gilt es auf diese Diskussionen vorzubereiten und ggf. auch zu schulen. Eine wichtige eigene Hilfestellung wird schon dadurch geschaffen, dass man an Verbesserungen arbeitet.
6. Kritikfähigkeit ausbauen
Die Kultur des Miteinanders ist die entscheidende Komponente, um Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten zu können. Den Mut zu haben Kritik zu äußern, die Offenheit zu zeigen, den Empfang von Kritik als die Möglichkeit einer Weiterentwicklung zu betrachten, ist elementar. Wir erleben hier immer wieder größte Defizite und damit einhergehend, Stillstand. Effiziente und erfüllende Praxisorganisationen zeichnen sich durch stark ausgeprägte Kommunikation aus. Sender und Empfänger verstehen sich, sprechen eine gemeinsame Sprache und wählen den richtigen Ton, um die Sache in den Vordergrund zu stellen. Die Regeln der Kommunikation sollten formuliert und für alle verbindlich sein.
Das Ziel vor Augen habend, gilt es den Weg zu beschreiten, der sich in der Regel in Etappen darstellt. Die Erreichung des Etappenziels sollte in einem Zeitplan stehen, der die Praxis fordert, aber nicht überfordert. Die Aufgabe der verantwortlichen Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters ist es, diesen Weg zu kontrollieren, um zu überprüfen, ob das Etappenziel erreicht worden ist. Auch hier sind ständige Rückmeldungen wichtig, um das Team zu loben aber auch, um auf noch vorhandene Defizite hinzuweisen, die es abzustellen gilt. Controlling ist das Zauberwort, das in unserer Wahrnehmung eher negativ besetzt, aber zwingend notwendig ist.
8. Selbstorganisation
Um das Controlling ausüben zu können, gilt es sich selbst gut zu organisieren. Das Erreichen von Zielen und zeitlichen Vorgaben sollte im persönlichen Kalender der verantwortlichen Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters fest notiert sein. Nachhaltigkeit und Konsequenz schaffen Verlässlichkeit und Glaubwürdigkeit. Termine, die vergessen werden, Tätigkeiten, die nicht durchgeführt werden, lassen alle Beteiligten an der Ernsthaftigkeit zweifeln. Der Prozess kommt ins Straucheln und führt im schlimmsten Falle zu den bekannten Aussagen: „Das geht nicht!“ oder „Das haben wir schon so oft probiert!“ Jede verantwortliche Person ist somit auch eine Managerin oder ein Manager, die bzw. der das eigene Handeln und Tun unbedingt organisieren muss. Ob eine handschriftliche To Do-Liste oder eine entsprechende App – erlaubt ist, was hilft. Prozesse zu managen, bedeutet Disziplin und Selbstorganisation.
9. Gegenseitige Abhängigkeiten
Prozesse zu verändern ist immer Teamarbeit. Die gegenseitigen Abhängigkeiten und das Verlassen auf den anderen fördern den Teamgedanken und das bessere Miteinander. Die für die Bestellung verantwortliche Person ist davon abhängig, dass ihr oder ihm die Bestände zuverlässig gemeldet werden. Die für das Terminbuch verantwortliche Person, die keine Vollzeitstelle hat, ist darauf angewiesen, dass die Termine auch während ihrer Abwesenheit nach den Regeln des Terminmanagements vergeben werden. Wenn man sich auf die anderen verlassen kann, sollen sich die anderen auch auf mich verlassen können.
Um Prozesse verändern zu können, braucht es Zeit. Die ist zwar von Praxis zu Praxis unterschiedlich lang, grundsätzlich sollten Sie aber bei konsequenter Umsetzung von mehreren Monaten ausgehen, bis die Abläufe verändert und auch gefestigt sind. Sie können diesen Prozess aber nicht zwischen Tür und Angel abwickeln, sondern es bedarf zusätzlicher Zeit in Form von Einzelgesprächen und auch Teamsitzungen. Diese Zeit wird sich rentieren – sowohl wirtschaftlich als auch durch ein besseres Miteinander.
11. Ihre Rolle
Ihre Rolle ist die der Führungsperson, an die berichtet wird. Sie zeigen gegenüber Ihrem Team, dass Sie diesen Prozess im Fokus haben und sich in klar formulierten Abständen von den Bereichsverantwortlichen informieren lassen. Sie bieten Hilfe an, wenn sie gebraucht wird und Sie werden aktiv, wenn Mitarbeitende Termine versäumen oder Aktivitäten vermissen lassen. Die Konsequenz, die Sie von Ihren Mitarbeitenden verlangen, müssen Sie vorleben. Wenn Sie erleben, wie gut es funktioniert, werden Sie viel Spaß daran haben.
Fazit
In 11 Schritten die Praxisabläufe optimieren
Lassen Sie die formulierten Abläufe unbedingt in das QM einarbeiten und betrachten Sie QM als ein wichtiges Hilfsinstrument, um die Philosophie Ihrer Praxis des eigenverantwortlichen Arbeitens schriftlich festzuhalten. Es bietet Orientierung, Hilfestellung und ist ein Qualitätsmerkmal. Neue Anregungen und Entwicklungen sollten sich dort immer wiederfinden.
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