Wo steht Ihre Praxis wirtschaftlich? Mit Benchmarking die Praxis erfolgreich steuern

Das folgende Beispiel veranschaulicht anhand einer allgemeinmedizinischen Praxis, wie ein systematisches Benchmarking im Bereich der Rentabilität durchgeführt und betriebswirtschaftlich interpretiert werden kann. Ausgangspunkt sind die Daten einer Einzelpraxis (ohne angestellte Ärzte) in der KV Berlin mit 2,5 Medizinischen Fachangestellten (MFA). Das Ergebnis (s. Tab.) zeigt eine betriebswirtschaftlich solide geführte hausärztliche Einzelpraxis, ohne dass ausgeprägte strukturelle Schwächen erkennbar wären. Sämtliche Kennzahlen bewegen sich im Normbereich vergleichbarer Praxen der KV-Region, sodass weder ein akuter Handlungsdruck noch gravierende Effizienzprobleme abzuleiten sind. Besonders positiv fallen der Gewinn je Inhaberstunde sowie der Gewinn je Mitarbeiter auf, die im Benchmark als „sehr gut“ eingestuft werden. Dies spricht für eine effiziente Nutzung der Arbeitszeit des Inhabers und eine produktive Einbindung der MFA. Die Werte lassen auf gut abgestimmte Abläufe und eine angemessene Fallzahl schließen; Überkapazitäten oder ineffiziente Personalstrukturen sind nicht erkennbar.

Mögliche Optimierungsfelder bieten sich mit Blick auf die leicht negativ vom Durchschnitt abweichenden Kennzahlen – ohne dass diese betriebswirtschaftlich problematisch wären. Die Personalkostenquote, liegt mit 24,85 % geringfügig schlechter als der Vergleichswert von 24,35 %. Dies kann auf eine etwas höhere Vergütung zur Personalbindung, eine bewusste Investition in qualifiziertes Personal oder auf geringfügig niedrigere Umsätze bei stabiler Personalstruktur zurückzuführen sein. Der Gewinn je Patient beträgt 38,32 € und bleibt damit leicht unter dem Durchschnitt (40,27 €). Die Ergebnisse der Analyse deuten jedoch weniger auf ein Kostenproblem als vielmehr auf eine Frage der Erlösstruktur hin. Mögliche Ursachen sind ein hoher Anteil an gering bewerteten Leistungen, ein unterdurchschnittlicher Anteil von Privatpatienten oder Defizite bei Dokumentation und Abrechnung. Neben der Überprüfung von Dokumentation und Abrechnung könnte deshalb eine strategische Analyse des Leistungsportfolios zielführend sein. Abhängig von Qualifikation, Praxisausrichtung und regionaler Nachfrage können sich Ansatzpunkte z. B. in der gezielten Erweiterung diagnostischer oder präventiver Leistungen, im Ausbau privatärztlicher Angebote oder in medizinisch sinnvollen Selbstzahlerleistungen (wie erweiterter Vorsorge- und Check-up-Leistungen) ergeben. Die leicht erhöhte Personalkostenquote erfordert hingegen kein unmittelbares Eingreifen. Stattdessen sollte geprüft werden, ob die bestehende Personalstruktur
perspektivisch weiteres Wachstum ermöglicht.

Da Gewinn je Inhaberstunde und Gewinn je Mitarbeiter bereits im „sehr guten“ Bereich liegen, könnte eine moderate Ausweitung der Fallzahlen oder eine gezielte Delegation zusätzlicher Aufgaben an qualifizierte MFA sogar zu einer Verbesserung der Relationen führen, ohne dass zusätzliche Personalkosten entstehen. Benchmarking kann hier helfen, Szenarien durchzuspielen und die Auswirkungen auf zentrale Kennzahlen vorab abzuschätzen.

Das folgende Beispiel veranschaulicht anhand einer urologischen Praxis, wie ein systematisches Benchmarking im Bereich der Rentabilität durchgeführt und betriebswirtschaftlich interpretiert werden kann. Ausgangspunkt sind die Daten einer konservativ ausgerichteten Einzelpraxis (ohne angestellte Ärzte) in der KV Berlin mit 3,5 Medizinischen Fachangestellten (MFA).

Das Ergebnis (s. Tab.) zeigt eine betriebswirtschaftlich solide geführte urologische Einzelpraxis, ohne dass ausgeprägte strukturelle Schwächen erkennbar wären. Sämtliche Kennzahlen bewegen sich im Normbereich vergleichbarer Praxen der KV-Region, sodass weder ein akuter Handlungsdruck noch gravierende Effizienzprobleme abzuleiten sind. Besonders positiv fallen der Gewinn je Inhaberstunde sowie der Gewinn je Mitarbeiter auf, die im Benchmark als „sehr gut“ eingestuft werden. Dies spricht für eine effiziente Nutzung der Arbeitszeit des Inhabers und eine produktive Einbindung der MFA. Die Werte lassen auf gut abgestimmte Abläufe und eine angemessene Fallzahl schließen; Überkapazitäten oder ineffiziente Personalstrukturen sind nicht erkennbar.

Mögliche Optimierungsfelder bieten sich mit Blick auf die leicht negativ vom Durchschnitt abweichenden Kennzahlen – ohne dass diese betriebswirtschaftlich problematisch wären. Die Personalkostenquote, liegt mit 23 % geringfügig schlechter als der Vergleichswert von 22,6 %. Dies kann auf eine etwas höhere Vergütung zur Personalbindung, eine bewusste Investition in qualifiziertes Personal oder auf geringfügig niedrigere Umsätze bei stabiler Personalstruktur zurückzuführen sein. Der Gewinn je Patient beträgt 42,92 € und bleibt damit leicht unter dem Durchschnitt (45,00 €). Die Ergebnisse der Analyse deuten jedoch weniger auf ein Kostenproblem als vielmehr auf eine Frage der Erlösstruktur hin. Mögliche Ursachen sind ein hoher Anteil an gering bewerteten Leistungen, ein unterdurchschnittlicher Anteil von Privatpatienten oder Defizite bei Dokumentation und Abrechnung.

Neben der Überprüfung von Dokumentation und Abrechnung könnte deshalb eine strategische Analyse des Leistungsportfolios zielführend sein. Abhängig von Qualifikation, Praxisausrichtung und regionaler Nachfrage können sich Ansatzpunkte z. B. in der gezielten Erweiterung diagnostischer oder präventiver Leistungen, im Ausbau privatärztlicher Angebote oder in medizinisch sinnvollen Selbstzahlerleistungen (wie z. B. zusätzlichen vorsorglichen Untersuchungen oder PSA-Bestimmungen) ergeben.

Die leicht erhöhte Personalkostenquote erfordert hingegen kein unmittelbares Eingreifen. Stattdessen sollte geprüft werden, ob die bestehende Personalstruktur perspektivisch weiteres Wachstum ermöglicht. Da Gewinn je Inhaberstunde und Gewinn je Mitarbeiter bereits im „sehr guten“ Bereich liegen, könnte eine moderate Ausweitung der Fallzahlen oder eine gezielte Delegation zusätzlicher Aufgaben an qualifizierte MFA sogar zu einer Verbesserung der Relationen führen, ohne dass zusätzliche Personalkosten entstehen. Benchmarking kann hier helfen, Szenarien durchzuspielen und die Auswirkungen auf zentrale Kennzahlen vorab abzuschätzen.

Das folgende Beispiel veranschaulicht anhand einer neurologischen Praxis, wie ein systematisches Benchmarking im Bereich der Rentabilität durchgeführt und betriebswirtschaftlich interpretiert werden kann. Ausgangspunkt sind die Daten einer Einzelpraxis (ohne angestellte Ärzte) in der KV Berlin mit zwei Medizinischen Fachangestellten (MFA). Das Ergebnis (s. Tab.) zeigt eine betriebswirtschaftlich solide geführte nervenärztliche Einzelpraxis, ohne dass ausgeprägte strukturelle Schwächen erkennbar wären. Sämtliche Kennzahlen bewegen sich im Normbereich vergleichbarer Praxen der KV-Region, sodass weder ein akuter Handlungsdruck noch gravierende Effizienzprobleme abzuleiten sind. Besonders positiv fallen der Gewinn je Inhaberstunde sowie der Gewinn je Mitarbeiter auf, die im Benchmark als „überdurchschnittlich“ eingestuft werden. Dies spricht für eine effiziente Nutzung der Arbeitszeit des Inhabers und eine produktive Einbindung der MFA. Die Werte lassen auf gut abgestimmte Abläufe und eine angemessene Fallzahl schließen; Überkapazitäten oder ineffiziente Personalstrukturen sind nicht erkennbar.

Mögliche Optimierungsfelder bieten sich mit Blick auf die leicht negativ vom Durchschnitt abweichenden Kennzahlen – ohne dass diese betriebswirtschaftlich problematisch wären. Die Personalkostenquote, liegt mit 25,13 % geringfügig schlechter als der Vergleichswert von 24,79 %. Dies kann auf eine etwas höhere Vergütung zur Personalbindung, eine bewusste Investition in qualifiziertes Personal oder auf geringfügig niedrigere Umsätze bei stabiler Personalstruktur zurückzuführen sein. Der Gewinn je Patient beträgt 53,51 € und bleibt damit leicht unter dem Durchschnitt (55,34 €). Die Ergebnisse der Analyse deuten jedoch weniger auf ein Kostenproblem als vielmehr auf eine Frage der Erlösstruktur hin. Mögliche Ursachen sind ein hoher Anteil an gering bewerteten Leistungen, ein unterdurchschnittlicher Anteil von Privatpatienten oder Defizite bei Dokumentation und Abrechnung. Neben der Überprüfung von Dokumentation und Abrechnung könnte deshalb eine strategische Analyse des Leistungsportfolios zielführend sein. 

Abhängig von Qualifikation, Praxisausrichtung und regionaler Nachfrage können sich Ansatzpunkte z. B. in der gezielten Erweiterung diagnostischer oder präventiver Leistungen, im Ausbau privatärztlicher Angebote oder in medizinisch sinnvollen Selbstzahlerleistungen (wie erweiterten Vorsorge- oder Screening-Untersuchungen) ergeben. Die leicht erhöhte Personalkostenquote erfordert hingegen kein unmittelbares Eingreifen. Stattdessen sollte geprüft werden, ob die bestehende Personalstruktur perspektivisch weiteres Wachstum ermöglicht. Aufgrund der bereits sehr starken Ertragslage je Inhaberstunde und Mitarbeiter, könnte eine moderate Ausweitung der Fallzahlen oder eine gezielte Delegation zusätzlicher Aufgaben an qualifizierte MFA sogar zu einer Verbesserung der Relationen führen, ohne dass zusätzliche Personalkosten entstehen. Benchmarking kann hier helfen, Szenarien durchzuspielen und die Auswirkungen auf zentrale Kennzahlen vorab abzuschätzen.

Das folgende Beispiel veranschaulicht anhand einer orthopädischen Praxis, wie ein systematisches Benchmarking im Bereich der Rentabilität durchgeführt und betriebswirtschaftlich interpretiert werden kann. Ausgangspunkt sind die Daten einer konservativ ausgerichteten Einzelpraxis (ohne angestellte Ärzte) in der KV Berlin mit 2,5 Medizinischen Fachangestellten (MFA). Das Ergebnis (s. Tab.) zeigt eine betriebswirtschaftlich solide geführte orthopädische Einzelpraxis, ohne dass ausgeprägte strukturelle Schwächen erkennbar wären. Sämtliche Kennzahlen bewegen sich im Normbereich vergleichbarer Praxen der KV-Region, sodass weder ein akuter Handlungsdruck noch gravierende Effizienzprobleme abzuleiten sind. Besonders positiv fallen der Gewinn je Inhaberstunde sowie der Gewinn je Mitarbeiter auf, die im Benchmark als „sehr gut“ eingestuft werden. Dies spricht für eine effiziente Nutzung der Arbeitszeit des Inhabers und eine produktive Einbindung der MFA. Die Werte lassen auf gut abgestimmte Abläufe und eine angemessene Fallzahl schließen; Überkapazitäten oder ineffiziente Personalstrukturen sind nicht erkennbar.

Mögliche Optimierungsfelder bieten sich mit Blick auf die leicht negativ vom Durchschnitt abweichenden Kennzahlen – ohne dass diese betriebswirtschaftlich problematisch wären. Die Personalkostenquote, liegt mit 28,37 % geringfügig schlechter als der Vergleichswert von 27,53 %. Dies kann auf eine etwas höhere Vergütung zur Personalbindung, eine bewusste Investition in qualifiziertes Personal oder auf geringfügig niedrigere Umsätze bei stabiler Personalstruktur zurückzuführen sein. Der Gewinn je Patient beträgt 47,40 € und bleibt damit leicht unter dem Durchschnitt (54,97 €). Die Ergebnisse der Analyse deuten jedoch weniger auf ein Kostenproblem als vielmehr auf eine Frage der Erlösstruktur hin. Mögliche Ursachen sind ein hoher Anteil an gering bewerteten Leistungen, ein unterdurchschnittlicher Anteil von Privatpatienten oder Defizite bei Dokumentation und Abrechnung. Neben der Überprüfung von Dokumentation und Abrechnung könnte deshalb eine strategische Analyse des Leistungsportfolios zielführend sein. Abhängig von Qualifikation, Praxisausrichtung und regionaler Nachfrage können sich Ansatzpunkte z. B. in der gezielten Erweiterung diagnostischer oder präventiver Leistungen, im Ausbau privatärztlicher Angebote oder in medizinisch sinnvollen Selbstzahlerleistungen (wie z. B. Stoßwellentherapie, Autologe Chondrozyten-Transplantation) ergeben.

Die leicht erhöhte Personalkostenquote erfordert hingegen kein unmittelbares Eingreifen. Stattdessen sollte geprüft werden, ob die bestehende Personalstruktur perspektivisch weiteres Wachstum ermöglicht. Da Gewinn je Inhaberstunde und Gewinn je Mitarbeiter bereits im „sehr guten“ Bereich liegen, könnte eine moderate Ausweitung der Fallzahlen oder eine gezielte Delegation zusätzlicher Aufgaben an qualifizierte MFA sogar zu einer Verbesserung der Relationen führen, ohne dass zusätzliche Personalkosten entstehen. Benchmarking kann hier helfen, Szenarien durchzuspielen und die Auswirkungen auf zentrale Kennzahlen vorab abzuschätzen.

Das folgende Beispiel veranschaulicht anhand einer dermatologischen Praxis, wie ein systematisches Benchmarking im Bereich der Rentabilität durchgeführt und betriebswirtschaftlich interpretiert werden kann. Ausgangspunkt sind die Daten einer konservativ ausgerichteten Einzelpraxis (ohne angestellte Ärzte) in der KV Berlin mit drei Medizinischen Fachangestellten (MFA). Das Ergebnis (s. Tab.) zeigt eine betriebswirtschaftlich solide geführte dermatologische Einzelpraxis, ohne dass ausgeprägte strukturelle Schwächen erkennbar wären. Sämtliche Kennzahlen bewegen sich im Normbereich vergleichbarer Praxen der KV-Region, sodass weder ein akuter Handlungsdruck noch gravierende Effizienzprobleme abzuleiten sind. Besonders positiv fallen der Gewinn je Inhaberstunde sowie der Gewinn je Mitarbeiter auf, die im Benchmark als „sehr gut“ eingestuft werden. Dies spricht für eine effiziente Nutzung der Arbeitszeit des Inhabers und eine produktive Einbindung der MFA. Die Werte lassen auf gut abgestimmte Abläufe und eine angemessene Fallzahl schließen; Überkapazitäten oder ineffiziente Personalstrukturen sind nicht erkennbar.

Mögliche Optimierungsfelder bieten sich mit Blick auf die leicht negativ vom Durchschnitt abweichenden Kennzahlen – ohne dass diese betriebswirtschaftlich problematisch wären. Die Personalkostenquote, liegt mit 20,90 % geringfügig schlechter als der Vergleichswert von 20,73 %. Dies kann auf eine etwas höhere Vergütung zur Personalbindung, eine bewusste Investition in qualifiziertes Personal oder auf geringfügig niedrigere Umsätze bei stabiler Personalstruktur zurückzuführen sein. Der Gewinn je Patient beträgt 28,93 € und bleibt damit leicht unter dem Durchschnitt (29,96 €). Die Ergebnisse der Analyse deuten jedoch weniger auf ein Kostenproblem als vielmehr auf eine Frage der Erlösstruktur hin. Mögliche Ursachen sind ein hoher Anteil an gering bewerteten Leistungen, ein unterdurchschnittlicher Anteil von Privatpatienten oder Defizite bei Dokumentation und Abrechnung. Neben der Überprüfung von Dokumentation und Abrechnung könnte deshalb eine strategische Analyse des Leistungsportfolios zielführend sein. 

Abhängig von Qualifikation, Praxisausrichtung und regionaler Nachfrage können sich Ansatzpunkte z. B. in der gezielten Erweiterung diagnostischer oder präventiver Leistungen, im Ausbau privatärztlicher Angebote oder in medizinisch sinnvollen Selbstzahlerleistungen (wie z. B. erweiterte Hautkrebsvorsorge oder ästhetisch-dermatologische Leistungen) ergeben. Die leicht erhöhte Personalkostenquote erfordert hingegen kein unmittelbares Eingreifen. Stattdessen sollte geprüft werden, ob die bestehende Personalstruktur perspektivisch weiteres Wachstum ermöglicht. Da Gewinn je Inhaberstunde und Gewinn je Mitarbeiter bereits im „sehr guten“ Bereich liegen, könnte eine moderate Ausweitung der Fallzahlen oder eine gezielte Delegation zusätzlicher Aufgaben an qualifizierte MFA sogar zu einer Verbesserung der Relationen führen, ohne dass zusätzliche Personalkosten entstehen. Benchmarking kann hier helfen, Szenarien durchzuspielen und die Auswirkungen auf zentrale Kennzahlen vorab abzuschätzen.

Das folgende Beispiel veranschaulicht anhand einer gynäkologischen Praxis, wie ein systematisches Benchmarking im Bereich der Rentabilität durchgeführt und betriebswirtschaftlich interpretiert werden kann. Ausgangspunkt sind die Daten einer konservativ ausgerichteten Einzelpraxis (ohne angestellte Ärzte) in der KV Berlin mit drei Medizinischen Fachangestellten (MFA). Das Ergebnis (s. Tab.) zeigt eine betriebswirtschaftlich solide geführte gynäkologische Einzelpraxis, ohne dass ausgeprägte strukturelle Schwächen erkennbar wären. Sämtliche Kennzahlen bewegen sich im Normbereich vergleichbarer Praxen der KV-Region, sodass weder ein akuter Handlungsdruck noch gravierende Effizienzprobleme abzuleiten sind. Besonders positiv fallen der Gewinn je Inhaberstunde sowie der Gewinn je Mitarbeiter auf, die im Benchmark als „sehr gut“ eingestuft werden. Dies spricht für eine effiziente Nutzung der Arbeitszeit des Inhabers und eine produktive Einbindung der MFA. Die Werte lassen auf gut abgestimmte Abläufe und eine angemessene Fallzahl schließen; Überkapazitäten oder ineffiziente Personalstrukturen sind nicht erkennbar.

Mögliche Optimierungsfelder bieten sich mit Blick auf die leicht negativ vom Durchschnitt abweichenden Kennzahlen – ohne dass diese betriebswirtschaftlich problematisch wären. Die Personalkostenquote, liegt mit 27,78 % geringfügig schlechter als der Vergleichswert von 27,46 %. Dies kann auf eine etwas höhere Vergütung zur Personalbindung, eine bewusste Investition in qualifiziertes Personal oder auf geringfügig niedrigere Umsätze bei stabiler Personalstruktur zurückzuführen sein. Der Gewinn je Patient beträgt 44,34 € und bleibt damit leicht unter dem Durchschnitt (47,04 €). Die Ergebnisse der Analyse deuten jedoch weniger auf ein Kostenproblem als vielmehr auf eine Frage der Erlösstruktur hin. Mögliche Ursachen sind ein hoher Anteil an gering bewerteten Leistungen, ein unterdurchschnittlicher Anteil von Privatpatienten oder Defizite bei Dokumentation und Abrechnung. Neben der Überprüfung von Dokumentation und Abrechnung könnte deshalb eine strategische Analyse des Leistungsportfolios zielführend sein. 

Abhängig von Qualifikation, Praxisausrichtung und regionaler Nachfrage können sich Ansatzpunkte z. B. in der gezielten Erweiterung diagnostischer oder präventiver Leistungen, im Ausbau privatärztlicher Angebote oder in medizinisch sinnvollen Selbstzahlerleistungen (wie z. B. ergänzenden Vorsorgeuntersuchungen) ergeben. Die leicht erhöhte Personalkostenquote erfordert hingegen kein unmittelbares Eingreifen. Stattdessen sollte geprüft werden, ob die bestehende Personalstruktur perspektivisch weiteres Wachstum ermöglicht. Da Gewinn je Inhaberstunde und Gewinn je Mitarbeiter bereits im „sehr guten“ Bereich liegen, könnte eine moderate Ausweitung der Fallzahlen oder eine gezielte Delegation zusätzlicher Aufgaben an qualifizierte MFA sogar zu einer Verbesserung der Relationen führen, ohne dass zusätzliche Personalkosten entstehen. Benchmarking kann hier helfen, Szenarien durchzuspielen und die Auswirkungen auf zentrale Kennzahlen vorab abzuschätzen.