Die Steuerung der Abrechnung in größeren Einheiten

In größeren Berufsausübungsgemeinschaften (MVZ oder Gemeinschafts­praxen) steht die Geschäftsführung bzw. ärztliche Leitung vor der Aufgabe eines wirkungsvollen Controllings der betriebswirtschaftlichen Abläufe. Aber das ist gerade bei größeren Einheiten, mehreren Standorten mit unterschiedlichen Fachgruppen und angestellten Ärzten zuweilen herausfordernd.

In größeren Berufsausübungsgemeinschaften (Medizinischen Versorgungszentren, MVZ oder Gemeinschafts­praxen) steht die Geschäftsführung bzw. ärztliche Leitung vor der Aufgabe eines wirkungsvollen Controllings der betriebswirtschaftlichen Abläufe. Aber das ist gerade bei größeren Einheiten, mehreren Standorten mit unterschiedlichen Fachgruppen und angestellten Ärzten zuweilen herausfordernd.

Die Praxisverwaltungssysteme (PVS) bieten hier in vielen Fällen keine ausreichende Unterstützung, so dass das Controlling zeitaufwendig und zudem nur eingeschränkt effektiv ist. In manchen Einheiten werden mit zum Teil erheblichem Personalaufwand händische Listen oder noch aufwendiger Excel Tabellen geführt, um einen permanenten Überblick über das Leistungsgeschehen zu gewährleisten. Dies sind Bedingungen bei denen sich ein typischer Industrie-Controller verdutzt die Augen reibt und im Deutschland der 60iger Jahre wähnen würde.

Dies hat zur Folge, dass
•    Fehler auftreten, die Honorarkürzungen zur Folge haben können,
•    Potenziale unzureichend ausgeschöpft werden,
•    unterdurchschnittliche Fallzahlen vorliegen,
•    sich einzelne Fachgruppen bzw. Standorte oder im schlechtesten Fall das betriebswirtschaftliche Ergebnis der gesamten Einrichtung nicht zufriedenstellend entwickelt

Zudem ist gerade bei der Arbeit mit angestellten Ärzten zu beobachten, dass sowohl Bereiche der Abrechnung, aber auch das Kodieren von Diagnosen im Argen liegen. Die Mitwirkung an der Führung des MFA-Teams sowie die wirtschaftliche Verordnung von Arznei- und Heilmitteln wird häufig als nicht zum Job-Profil zugehörig empfunden. Und wenn man dann einen Blick in die Arbeitsverträge der angestellten Ärzte wirft, dann stellt man im überwiegenden Teil fest, dass zu den oben genannten Punkten nichts vereinbart wurde, der angestellte Arzt sich daher sogar im Recht fühlen darf.

Es ist also darauf zu achten, dass Ärzte und MFA gut zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen. Dafür ist es wichtig, auf eine ausreichende Qualifizierung des gesamten Teams zu den Grundlagen der Abrechnung und des Kodierens von Diagnosen zu achten. Danach sollten in einem Team-Workshop Ziele und Abläufe definiert und Verantwortlichkeiten für die einzelnen Arbeitsschritte und Prozesse benannt werden. Dem ärztlichen Leiter und der leitenden MFA kommen dabei eine besondere Rolle und Verantwortung zu. Beide müssen sich einig sein und an einem Strang ziehen.

Regelmäßige Team-Besprechungen in der Praxis

Es ist immer wieder bei solchen Veranstaltungen überraschend zu erleben, wie unklare Regeln in der Zusammenarbeit und unausgesprochene Erwartungen der Führungskräfte als Ursache des „Sand im Getriebe“ und der schlechten Stimmung im Team identifiziert werden können. Nach einem erfolgreichen Team-Workshop ist wichtig, dass regelmäßig strukturierte Team-Besprechungen stattfinden und nicht erst ad hoc, wenn ein organisatorisches ­Problem „überkocht“.

 

Effektives Abrechnungs-Controlling in der Praxis

Wenn das Team gut funktioniert, bedarf es trotzdem noch einer guten Steuerung und eines effektiven Monitorings

  • der Fallzahlentwicklung
  • abgerechneten Leistungen
  • des Kooperationsgrads
  • der kodierten Diagnosen

► Plausibilität, die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung müssen dabei ebenfalls genauso wie betriebswirtschaftliche Kennzahlen (erlöste Euro/Minute bei budgetierten/unbudgetierten Leistungen) ständig im Auge behalten werden.

Wichtige Themenfelder eines Software-unterstützten Abrechnungs-Controllings sollen anhand von fünf typischen Beispielen erläutert werden:

1.    Potenzial und Fehlerlisten für umsatzrelevante Leistungen der hausärztlich geriatrischen Versorgung (Abb. 1).

2.    Fehlerhafte Diagnosen bei Leistungen der psychosomatischen Grundversorgung: eine der häufigsten Gründe für Honorarkürzungen bei Wirtschaftlichkeitsprüfungen.

Hier bekommt man eine Aufstellung aller Patienten mit ihren Diagnosen bei denen eine qualifizierende Diagnose gemäß Psychotherapie-Richtlinie des G-BA fehlt, so dass man korrigieren kann (Abb. 2).

3.    Monitoring der Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung: Markierung mit „gelb“ >1,5-fach bzw. „rot“ 2-fach über dem Fachgruppendurchschnitt, Aufgreifkriterien für Wirtschaftlichkeitsprüfungen.

4.    Analyse abgerechneter Leistungen und Diagnosen: sind für die abgerechneten Leistungen auch die notwendigen qualifizierenden Diagnosen vorhanden?

Zum Beispiel beim Ultraschall relevant.

5.    Abgerechnete Leistungen/erwirtschaftetes Honorar pro Arzt: wichtig, auch im zeitlichen Verlauf, da hier ja Personalkosten gegengerechnet werden müssen (Abb. 3).

Damit gelingt das Monitoring der Entwicklung einzelner Betriebsstätten, Fachgruppen und Ärzte durch ggf. tägliche Auswertungen. Auf dieser Basis kann man quartalsweise Plan- und Ist-Zahlen abgleichen und rechtzeitig gegensteuern.

Ein wichtiger Nebeneffekt: der Stress am Quartalsende vor Abgabe der Abrechnung kann durch die Entzerrung dieser „heißen Phase“ fast vollständig vermieden werden. Weitere Informationen auch unter www.praxisnavi.com.

 

Dr. med. Georg Lübben

Vorstand

AAC Praxisberatung AG
Am Treptower Park 75, 12435 Berlin
Tel.: 030-2244523-0
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