Teamführung ist ein eigener Job

Auf die Führung und Entwicklung von Mitarbeitern zu einem leistungsfähigen Team sind Ärzte in der Regel nicht gut vorbereitet. Im Laufe ihrer Aus- und Weiterbildung erwerben sie zwar umfangreiches medizinisches Fachwissen, aber die Instrumente zur Mitarbeiterführung werden dabei nicht vermittelt. Und wenn die Führung einzelner Mitarbeiter schon spezielles Wissen erfordert, so stellt die Führung ganzer Teams eine besondere Herausforderung dar. Drei Erkenntnisse aus der psychologischen Forschung.

Nicht selten wird in Fortbildungen zur Mitarbeiterführung die Botschaft vermittelt, dass die Tools zur Führung Einzelner sich ganz einfach auf die Führung mehrerer Mitarbeiter übertragen lassen. Das ist nur bedingt richtig: Natürlich sind Themen wie Kommunikation, Wertschätzung etc. auch im Umgang mit Teams wichtig, doch der wichtigste Aspekt wird dabei ignoriert: Sobald mehrere Menschen gemeinsam in einem Team arbeiten, laufen gruppen­dynamische Prozesse ab, die ganz eigenen Mechanismen folgen und das Verhalten aller beeinflussen.

1. Wenig Leistung in Teamsitzungen

Ärzte beschreiben oft, dass ihre Teamsitzungen wenig effizient sind: Sie ärgern sich über mangelndes Engagement, schlechte Vorbereitung der einzelnen Teammitglieder und unbefriedigende Ergebnisse. Oft stellen sie solche Besprechungen als bloße Zeitverschwendung dann generell infrage mit der Konsequenz, dass Teamsitzungen nur noch selten stattfinden.

Social Loafing
Das Phänomen des „Social Loafing“, das Zurücklehnen in der sozialen Hänge­matte, ist in der Psychologie intensiv erforscht: Menschen in Teams sind weniger motiviert, ihre volle Leistung zu erbringen. Sobald Menschen in einem Team gemeinsam an einem Ziel arbeiten, reduziert sich die Leistung jedes Einzelnen. Der Effekt tritt immer dann ein, wenn unklar ist, wie viel jeder zur Gesamtleistung beiträgt. Und er tritt bereits bei der Vorbereitung auf anstehende Arbeiten in Teamsitzungen ein.

 

„Social Loafing“ ist also weder die Folge mangelnder Führung noch Ausdruck mangelnder Motivation auf Seiten der Mitarbeiter. Es lässt sich vermeiden, indem die Leistung jedes einzelnen Teammitglieds sichtbar gemacht wird, indem sowohl Teamaufgaben als auch individuelle Aufgaben verteilt werden. 

Beispiel aus der Praxis

Wenn beispielsweise als gemeinsames Praxis-Projekt geplant ist, die Patientenzufriedenheit über verbesserte Serviceleistungen zu erhöhen, sollte die Vorbereitung verschiedener Aspekte an einzelne Teammitglieder übertragen werden (z. B. Telefonservice, Rezeption, Wartezeiten). In der Teamsitzung präsentiert dann jeder seine Ideen, bevor das ganze Praxisteam daran weiterarbeitet. Bei diesem Vorgehen kann sich niemand zurückziehen. 

2. Teamentscheidungen und Gruppendruck: Harmonie als Hemmschuh

Immer wieder sind in Arztpraxen Entscheidungen zu treffen, die die alltägliche Arbeit des Teams betreffen. Gute Führungskräfte beziehen ihr Team bei solchen Entscheidungen mit ein, in der Hoffnung, die Motivation zu erhöhen und so die „beste Wahl“ zu treffen. 
Das Entscheidungsverhalten in Gruppen gehorcht allerdings ganz eigenen Gesetzen: Menschen in Teams neigen dazu, Gruppendruck auszuüben, Individualität zu unterdrücken und Konformität zu erzwingen. Die Folge: Einheitliche Teamentscheidungen und Gruppenharmonie sind keinesfalls ein Garant für die Qualität oder Richtigkeit einer Entscheidung.

Beispiel aus der Praxis

Ein Labordienstleister schlägt einer Praxis vor, die Zusammenarbeit per „Order Entry“ zu optimieren und bietet die Installation sowie die Schulung des Praxis­teams an. Im Rahmen der nächsten Team­besprechung thematisiert der Praxisinhaber diesen Vorschlag und eine Mitarbeiterin äußert sofort ihre Bedenken, bezieht wortreich Position dagegen. Statt der erhofften Diskussion schließen sich alle ihrer Kollegin an, selbst wenn sie vorher noch eine andere Meinung vertreten hatten. 
 

Um diese Form des Gruppendrucks zu verhindern, sollten Entscheidungen zuerst in Kleingruppen diskutiert werden – mit der klaren Vorgabe, möglichst viele Vorteile und Nachteile zu berücksichtigen. Jede Gruppe stellt dann ihre – ohne Druck entstandenen – Ergebnisse dem ganzen Team vor, sodass ein breites Meinungsspektrum entsteht. Erst danach folgt die gemeinsame Diskussion im Team.  

3. Konfliktmanagement und die Illusion: „Das regeln die schon unter sich.“

Konflikte in Teams gehören zum Arbeitsalltag, ebenso wie der Unwille der meisten Führungskräfte, bei Konflikten aktiv zu werden. Ein typischer Denkfehler liegt dabei in der Annahme, dass Mitarbeiter „das untereinander selbst regeln“ können. Hier wird übersehen, dass viele Menschen den konstruktiven Umgang mit Konflikten nie gelernt haben und so auch im Arbeitsalltag nicht beherrschen. 

Studien zeigen, dass Teams bis zu acht Stunden pro Woche mit der direkten oder indirekten Austragung von Konflikten beschäftigt sein können. Je länger ein Konflikt andauert, desto emotionaler und persönlicher wird die Form der Konfliktaustragung. Im Laufe dieser fortschreitenden Eskalation werden auch unbeteiligte Mitarbeiter in den Konflikt hineingezogen, indem sie Position für eine Seite ergreifen. Dies kann schließlich so weit eskalieren, dass es zur Teamspaltung kommt. 

Zusätzlich besteht in einer Arztpraxis das Risiko, dass sich Konflikte in Form einer schlechten Atmosphäre dem Patienten indirekt vermitteln oder sogar während der Wartezeit direkt zu beobachten sind. Erfahrungsgemäß teilen Patienten solche Erlebnisse besonders gerne mit ihrem Bekanntenkreis. Und immer mehr Patienten bewerten ihren Arzt im Netz oder in den Sozialen Medien und legen dabei besonderes Augenmerk auf den „Teamspirit“, den sie auch klar benennen und bewerten.

Bei Konflikten im Team ist es deshalb von zentraler Bedeutung, dass sich der Arzt als Führungskraft frühzeitig und deutlich einschaltet, um eine Konfliktlösung herbeizuführen. Nur so kann verhindert werden, dass Konflikte zwischen Mitarbeitern eskalieren und zu einer Frontenbildung im ganzen Team führen. 

Neben dem Einschreiten „im Akutfall“ hat es sich bewährt, Teams ihre eigenen Regeln für den konstruktiven Umgang mit Konflikten entwickeln zu lassen. In diesem Zusammenhang sollte auch klar kommuniziert werden, dass die Austragung von Streitigkeiten vor den Augen der Patienten absolut tabu ist.
 

Praxistipps

Konsequenzen für die Arbeit mit Teams:

1. „Social Loafing“ verhindern

  • Sowohl individuelle Aufgaben als auch Teamaufgaben vergeben.
  • Die Leistung/den Beitrag jedes einzelnen Teammitglieds sichtbar machen. 
  • Klare und messbare Teamziele setzen. 

2. Gruppendruck reduzieren

  • Entscheidungen zuerst in Kleingruppen diskutieren lassen. 
  • Ideenvielfalt gezielt fördern.
  • Bei speziellen Fragestellungen „externe Experten“ hinzuziehen.

3. Konflikteskalation verhindern

  • Konfliktmanagement ist „Chefsache“: Als Führungskraft aktiv eingreifen.
  • Frühzeitig handeln, um Eskalationen zu verhindern.
  • Prophylaktisch: Gemeinsame Teamregeln für den Umgang mit Konflikten entwickeln.
 

 

* Zur besseren Lesbarkeit wird im gesamten Text auf Genderzeichen verzichtet und das generische Maskulinum benutzt.

Dr. Andrea Schuhmacher
Diplom-Psychologin
Beraterin, Trainerin und Coach 
Über 25 Jahre Erfahrung im Gesundheitswesen
Schwerpunkte: Selbst- und Stress­management, Teamentwicklung, Konfliktmanagement, Mitarbeiterführung
Dr. Schuhmacher Consulting & Training Schützstr. 30, 50996 Köln
0221/16989100
schuhmacher@schuhmacher-ct.de

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