Tipps zur patientenorientierten und wirtschaftlichen Praxisführung

Das Gesundheitsbewusstsein in der Bevölkerung nimmt zu. Themen rund um die Gesunderhaltung werden zunehmend nachgefragt und auch die Ausgabebereitschaft für die persönliche Gesunderhaltung wächst. Ärzte als Hauptkompetenzträger im Gesundheitsbereich haben heute mehr Möglichkeiten denn je eigeninitiativ auf solche Trends zu reagieren.

Wie können Ärzte ihre Praxis patientenorientierter ausrichten, um auf die individuellen Bedürfnisse der Patienten von heute einzugehen und gleichzeitig wirtschaftlich agieren? Jan Ackermann, Inhaber der Praxisberatung Jan Ackermann medical management in Kiel, hat in einem Seminar Strategien aufgezeigt, die wir im Folgenden vorstellen.

„Die Zeiten sich als Arzt niederzulassen waren noch nie so gut, sofern sich das Praxisangebot am Puls der Zeit orientiert und auf die Nachfrage der Patienten antwortet. Genau das erfordert strategische Planung“, sagte Ackermann. Ein Praxis­unternehmenskonzept kann dem Arzt dabei helfen, sein Praxisangebot stärker auf den Patienten auszurichten und Ertragspotenziale auszuschöpfen. Nach den Ausführungen des Unternehmensberaters für Ärzte besteht der erste Schritt darin, sich mit dem Gesundheitsmarkt und den Bedürfnissen der Patienten zu beschäftigen. Denn nach seiner Erfahrung bestünden allzu häufig Diskrepanzen zwischen Praxis­angebot und Patientennachfrage.

Das Konzept sollte eine konkrete Vorstellung davon skizzieren, wie die Praxis in Zukunft aussehen soll: Welche Ziele habe ich als Praxisinhaber bezüglich der medizinischen Behandlung, meiner Zeit und meiner Finanzen? Um sich darüber Klarheit zu verschaffen, sollte der Arzt die Zukunftsaussichten evaluieren. Ferner sollte er mittels entsprechender Planungs-, Steuerungs- und Kontrollinstrumente stetige Transparenz über Status und Plan und über die Auswirkungen von unternehmerischen Schritten beibehalten. Das verschafft dem Arzt Sicherheit bei seinen Entscheidungen. Zudem sollte sich der Arzt stets über Chancen und Risiken bewusst sein, um dementsprechend die Praxis den jeweiligen „Marktverhältnissen“ anpassen zu können, riet Ackermann. Ziel eines Praxiskonzepts sei es, die Praxis patientenorientierter auszurichten, die Praxis­organisation effizienter zu gestalten, medizinische Fachangestellte (MFA) stärker in die unternehmerische Verantwortung einzubeziehen, grundlegend die Zukunft abzusichern und wirtschaftlicher zu arbeiten.

Bei der Erstellung des Konzepts sollte der Praxisinhaber sich zu den einzelnen Themen zusätzlich folgende Fragen stellen:

Was möchte ich konkret erreichen?

Warum möchte ich das erreichen?

Wie viel möchte ich wovon erreichen?

Wie will ich das erreichen?

Mit wem möchte ich das erreichen?

Bis wann will ich das erreicht haben?

Im Folgenden werden fünf Bereiche beleuchtet, die grundlegende Bausteine eines Praxisunternehmenskonzeptes darstellen: Das Praxisangebot, die Patientenstruktur, das Praxispersonal, die Zeitplanung und der Praxis­umsatz.*

Fünf wichtige Bereiche eines Praxisunternehmenskonzeptes

1. Praxisangebot

Welche Leistungen sind für Sie medizinisch interessant und auch wirtschaftlich attraktiv? Bei der Aufstellung des Praxisangebots gilt es Themen zu finden, um diese herum zum Beispiel eine spezielle Themensprechstunde eingerichtet werden kann. Bei dem Angebot von Spezialsprechstunden gehe es in erster Linie um die Erhaltung und Steigerung der Lebensqualität der Patienten und zwar entsprechend der individuellen Motive.

Etwa: „Besser golfen ohne Schmerzen“ oder „Fit durch den Winter“. Beispiele aktueller Themen, die von Patienten nachgefragt werden, sind etwa: Erschöpfung, Schmerz, Wechseljahre, Fitness und Wohlbefinden, Themen der Sexualmedizin oder Männergesundheit.

► Tipp: Trennen Sie die Spezialsprechstunde organisatorisch von Ihrer Kassen-Sprechstunde, zum Beispiel in dem Sie sie halbtagesweise oder tagesweise einrichten. Das erleichtert nicht nur die interne Praxisorganisation, sondern auch das Verständnis der Patienten, dass es sich um Selbstzahlerleistungen handelt.

 

 

Medizinische Wahlmöglichkeiten schaffen

Der Arzt sollte für sich und seine Praxis genau festlegen, welche diagnostischen und welche therapeutischen Leistungen nach dem EBM abzurechnen sind und welche nach der GOÄ, unabhängig davon, ob die Patienten privatversichert oder gesetzlich versicherte Selbstzahler sind. Anschließend sollten die Festlegungen mit den Praxismitarbeitern abgestimmt werden. Durch entsprechende Schulungen stellt der Arzt sicher, dass das gesamte Praxisteam die gleiche Sprache gegenüber den Patienten spricht. „Ziel ist es, medizinische Leistungspakete zu schnüren, die dem Patienten Wahlmöglichkeiten bieten, welche Medizin er in Anspruch nehmen möchte“, empfahl der Medical Manager. Diese Leistungspakete können beispielsweise multimodale Behandlungskonzepte zu einer Indikation beinhalten oder einzelne Wahlleistungen nach medizinischen Gesichtspunkten.

Eine dreiteilige Struktur kann sich hier bewähren:

1. Paket: Diagnostik EBM

Das Grundpaket bietet immer die Grundversorgung nach dem EBM an. Definieren Sie genau was in Ihrer Praxis etwa zum Thema Erschöpfung die Grundversorgung in der Diagnostik abbildet.

2. Paket: Diagnostik „GOÄ I“ („intensivere“ Diagnostik = „Mehr­nutzen“ für den Patienten)

Im Sinne einer Individualmedizin hält der Arzt Maßnahme xy für eine umfangreichere Diagnostik „von höherem Nutzen“ für den Patienten. Diese wird nach der GOÄ abgerechnet.

3. Paket: Diagnostik „GOÄ II“ („optimale“ Diagnostik = „Bestnutzen“ für den Patienten)

Der Arzt hält für seinen Patienten Diagnostik z für die bestmögliche Zusatzversorgung. Beispiel: Sich Zeit nehmen und mittels einer umfassenden Anamnese im Sinne der Epigenetik an die Ursache des jeweiligen Krankheitsbildes herangehen. Zusätzlich kann auch etwa ein Psycho-Mental-Score ermittelt werden. Entsprechende Fragen können hier beispielsweise lauten: Wie arbeiten Sie? Haben Sie Stress/finanzielle Sorgen/private Probleme? Die Patienten werden es Ihnen danken.

Gleichermaßen kann der Arzt im therapeutischen Bereich verfahren. Selbstverständlich werden die medizinischen Inhalte so entwickelt, dass die Patienten nach ärztlicher Überzeugung auch wirklich einen medizinischen Zusatznutzen haben.

2. Patienten­struktur

Der Arzt kann sich seine Patienten aussuchen, gleich ob kassen- oder privat versichert. Alles spreche dafür, sich eine eigene Patientenstruktur aufzubauen, sagte Ackermann. Fragen Sie sich hierzu: Mit welchen Patienten möchte ich mich aus medizinischer und auch aus menschlicher Sicht am liebsten beschäftigen? Zum Beispiel kann sich eine persönliche Leidenschaft für den Sport auch in der beruflichen Fachrichtung niederschlagen und dazu beitragen, dass Sie sich mit Ihren „Lieblingspatienten“ beschäftigen. In dem Fall etwa ein sportmedizinisches Praxis­angebot und besonders gesundheitsbewusste Patienten.

► Selbstverständlich muss der Arzt jeden akuten medizinischen Notfall behandeln.

3. Praxisteam

Welche Mitarbeiter passen zu Ihnen und Ihrem Praxisteam? Zu dem Praxiskonzept, den medizinischen Inhalten und der Patientenzielgruppe sollte auch das Praxisteam passen. Nach Ackermanns Erfahrungen sind MFA einerseits organisatorisch überfordert, andererseits aber hinsichtlich ihrer Fähigkeiten meist unterfordert. „Bedenken Sie, dass die MFA unterschiedliche Fähigkeiten haben. Entsprechend derer sollten sie eingesetzt werden, mit dem Ergebnis, dass sie das tun, was ihnen liegt. Im Ergebnis wird das die Qualität Ihrer Praxis steigern“, weiß Ackermann.

4. Zeitplanung

„Legen Sie strukturiert in einem Plan fest, wann Sie was machen und wann Sie für wen erreichbar sind. Wann ist die Praxis erreichbar, für welche Patienten, für welche Art von Leistungen? Achten Sie hierbei auch auf die Planung entsprechender Freizeiten, die auch wirklich welche sind“, riet Ackermann.

„Jede Praxis hat ungenutzte Potenziale von durchschnittlich mindestens mehr als 100.000 Euro Umsatz pro Jahr und mehr als 250 Stunden pro Jahr.“
Jan Ackermann, Medical Manager

Tipp: Für die Zeitplanung kann die sogenannte „70-20-10“-­­­­Regel hilfreich sein. Bei einer fünf-Tage-Woche entsprechend 100 Prozent Arbeitszeit, sollte die Arbeitszeit wie folgt aufgeteilt werden:

70 Prozent gleich 3,5 Tage ist Patienten­zeit.

20 Prozent gleich 1,0 Tage sind Praxis­arbeit, Controlling, Mitarbeitergespräche, Teamsitzungen etc.

10 Prozent gleich 0,5 Tage widmen Sie der Strategie­planung und Weiterentwicklung der Praxis.

5. Zielumsatz planen

„Jede Praxis hat ungenutzte Potenziale von durchschnittlich mindestens mehr als 100.000 Euro Umsatz pro Jahr und mehr als 250 Stunden pro Jahr“, rechnete Ackermann vor. „Für größere Praxen liegen die Potenziale entsprechend höher.“ Um Ertragspotenziale ausschöpfen zu können, ist es hilfreich den „Wunsch“-Praxis­gewinn zu ermitteln. Hierzu kalkulieren wir beispielhaft den Mindestumsatz einer Sprechstunde (siehe Beispiel 1). Die vereinfachte Modellkalkulation kann auf jede andere Fachgruppe angewendet werden.

► Die beispielhaften Zahlen sollte jeder Arzt individuell für sich selbst entsprechend den Gegebenheiten der Praxis übersetzen.

Wie errechnet der Arzt seinen individuellen Preis?

In unserer vereinfachten Modellkalkulation nehmen wir an, dass Sie durchschnittlich 240.000 Euro (netto) im Jahr erwirtschaften möchten. Wie hoch muss Ihr durchschnittlicher Stundenumsatz dann sein?

Ermittlung der Arbeitstage

Wir gehen zunächst davon aus, dass wir von 365 Tagen im Jahr Wochenenden, Urlaub, Fortbildungen und mögliche Krankheitstage abziehen können, so dass in unserem Beispiel 211 Arbeitstage übrig bleiben.

Laut der „70-20-10“-Regel gehen wir ebenfalls davon aus, dass der Arzt 70 Prozent seiner Arbeitszeit seinen Patienten widmet und 20 Prozent Verwaltungstätigkeiten erledigt. Zehn Prozent sind für Strategieüberlegungen vorgesehen.

Indem wir die Zahl der Arbeitstage (211) mit dem Faktor 0,7 (70 % Arbeitstage mit Patienten) multiplizieren, erhalten wir beispielhaft 147,7 Tage im Jahr, an denen der Arzt Patienten behandelt.

Ermittlung der Arbeitsstunden

In einem zweiten Schritt multiplizieren wir nun die ermittelte Zahl an Arbeitstagen mit Patienten (147,7 Tage/Jahr) mit der täglichen Anzahl an Arbeitsstunden pro Patiententag (9 Stunden/Tag). Daraus ergeben sich beispielhaft 1329,3 Stunden Arbeitszeit mit Patienten im Jahr. Wir rechnen vereinfacht im Folgenden mit durchschnittlich 1.300 Patientenstunden im Jahr weiter.

Ermittlung des Mindestumsatzes einer Sprechstunde

In einem letzten Schritt ermitteln wir die Kosten pro Stunde Arbeitszeit mit Patienten. Dazu zählen neben den Praxiskosten wie Ausgaben für Praxispersonal, Raummiete, etc. auch die privaten Anforderungen, etwa für die persönliche Lebenshaltung, Steuerzahlungen, Altersvorsorgeaufwendungen, Tilgung von Krediten etc.

In diesem Rechenbeispiel werden die Praxiskosten mit 220.000 Euro und die privaten Anforderungen mit 340.000 Euro angesetzt. Insgesamt also 560.000 Euro. Die 1.300 Stunden Arbeitszeit werden mit dem Geldbedarf ins Verhältnis gesetzt. 560.000 Euro dividiert durch 1.300 Stunden Arbeitszeit ergibt einen nötigen durchschnittlichen Umsatz von 430 Euro die Stunde.

Wie viele Stunden „darf“ der Arzt kalkulatorisch im GKV-Bereich arbeiten? Wir nehmen an, dass der Arzt durchschnittlich 1.300 Patientenstunden pro Jahr leistet (siehe Beispiel 2). Wenn das Kassen-Budget des Arztes in etwa 1.000 Stunden entspricht, muss er den durchschnittlichen jährlichen Kassen-Umsatz pro Arbeitsstunde ermitteln.

Dazu nehmen wir den durchschnittlichen Umsatz pro Kassen-Sprechstunde (dieser liegt bei circa 200 Euro/Stunde) und multiplizieren ihn dann mit den geleisteten Kassen-Stunden:

1.000 Stunden multipliziert mit 200 Euro gleich 200.000 Euro. Zum Stundenziel (1.300 Stunden) verbleiben 360.000 Euro bei restlichen 300 Stunden. Dann kommen wir auf einen durchschnittlichen Mindestumsatz pro Stunde GOÄ von 1.200 Euro.

(Anm.: Dieser Mindestumsatz ergibt sich, wenn man den "Wunsch"-Gewinn von 240.000 Euro erreichen möchte. Da es sich hier um einen angestrebten "Wunsch"-Gewinn" handelt, sind die Zahlen bewusst recht hoch angesetzt. Jeder Praxisinhaber kann seine angestrebten Zahlen in die Rechnung eingeben).

► Auch hier sollte der Arzt die beispielhafte Kalkulation für sich selbst übersetzen.

Hier stellt sich die Frage, mit welchen Leistungen der Arzt diesen Durchschnittsumsatz erreichen will. Dazu eignen sich delegierbare Leistungen, wie beispielsweise eine umfassende Anamnese durch eine speziell hierfür ausgebildete MFA zur Präventions­assistenz mit Hilfe einer hierfür speziell entwickelten medizinischen Datenbank. Bei entsprechend weniger Zeit im EBM-Bereich verringert sich der Umsatz pro Stunde im GOÄ-Bereich. Wenn der Arzt das Budget statt mit 1.000 Stunden nur zu 800 Stunden nutzt, ergibt sich hieraus: 800 Stunden multipliziert mit 200 Euro gleich 160.000 Euro

Anstelle von 300 Stunden hat der Arzt jetzt 500 Stunden für IGeL zur Verfügung. Bei restlichen 400.000 Euro Umsatz ergibt sich also lediglich 800 Euro Umsatz­anforderung im GOÄ-Bereich.

Controlling

Ohne Verlaufskontrolle und ohne das Messen mit Kennzahlen kann der Arzt keine Transparenz über die Wirtschaftlichkeit der Praxis gewinnen. Neben dem hier vorgestellten Umsatz pro Arztstunde (EBM, IGeL etc.) sind weitere Kennzahlen von Bedeutung.

Beispiele für Kennzahlen zur Effizienzprüfung in der Praxis sind:

  • Umsatz pro Mitarbeiterstunde
  • Umsatz pro Patient
  • Entwicklung der Fallzahlen
  • Entwicklung der Kontakte/pro Fall
  • Entwicklung Patientenstruktur
  • Entwicklung der wichtigen Leistungen
  • Zeiteinsatz in welchem Bereich (EBM etc.)?
  • Veränderung der Kontaktquote
  • Investitionsplanung
  • Liquiditätsplanung

Fazit

„Setzt sich der Praxisinhaber mit diesen fünf wichtigsten Bereichen eines Praxisunternehmenskonzeptes auseinander, legt er bereits den Grundstein für ein selbstbestimmtes Leben und wirtschaftliches Handeln. Möglicherweise kommt Ihnen der Gedanke: ‚Wann soll ich das neben meinem Praxisalltag umsetzen?‘ Dazu sollten Sie Ihre persönlichen Ressourcen und Ihre Zeitplanung betrachten. Sie müssen nicht alles allein und sofort erledigen. Prüfen Sie, welche Ressourcen Sie eventuell von außen benötigen oder welche für Sie förderlich sind, damit Sie Ihre Praxis wirksam führen können“, resümierte Ackermann.

Amelie Kaufmann

*Literatur: Leitfaden für Ihr Praxiskonzept von Jan Ackermann medical management

Quelle: „Prävention gegen horale und pekuniäre Dysbalance“, Jan Ackermann medical management im Rahmen des Ausbildungsprogramms Gyn-for-life Präventionsmedizin für die Praxis am 23.02.2019 in Köln.