Wenn die MFA die Praxis managt

In den letzten Jahren ist in der Arztpraxis ein Berufsbild entstanden, das zuvor unbekannt war oder aber vielleicht mit dem Begriff der „rechten Hand“ beschrieben worden ist. Mit der Praxis­managerin wird gerade in größeren Praxen eine Position besetzt, die kaum mehr aus der Praxisorganisation wegzudenken ist.

Die Führungs- und Organisationsaufgaben sind zu vielfältig geworden, als dass man sie nebenbei erledigen könnte. Vielmehr geht es darum ein Organigramm abzubilden, im dem die Praxismanagerin als Führungskraft:

  • die Ziele der Praxis verfolgt,
  • das Team der Praxis anleitet,
  • als Ansprechpartner zur Verfügung steht.

Viele Fortbildungsangebote, die bis hin zur zertifizierten Praxismanagerin führen, zeugen davon, dass dieses „neue“ Berufsbild unabdingbar geworden ist und einen entscheidenden Beitrag dazu leistet, dass sich der Praxisinhaber auf das Kern­geschäft konzentrieren kann.

Warum diese Position?

„Stetig ist der Wandel!“ – die Änderungen und Anforderungen im Gesundheitssystem und auf dem Personalmarkt sind von einer Dynamik geprägt, die viele Ärzte vor eine Herausforderung stellt. Das Gros der Ärzte, mit denen wir ins Gespräch kommen, berichtet von einem Zustand der Überforderung durch ständig neue Vorschriften, die augenscheinlich nicht mehr zu bewältigen sind.

In unserem letzten Beitrag (Ausgabe 6/2019) haben wir uns mit eigenverantwortlichem Arbeiten beschäftigt, das auf diese neuen Herausforderungen reagiert. Dazu gehört eine gute Führung. Der Führungsgedanke ist aber in vielen Praxen zu wenig ausgeprägt, sodass die Praxisorganisation leidet und man von den daraus resultierenden Defiziten eingeholt wird. Die Praxismanagerin soll dazu beitragen genau diesen Zustand zu vermeiden.

Umfassendes Wissen

Die Aufgabe der Praxismanagerin ist es einen Überblick über die Abläufe in der Praxis zu haben und wenn erforderlich steuernd einzugreifen.
Themen, mit denen sich die Praxismanagerin befasst, sind beispielsweise:

  • Praxisorganisation
  • Qualitätsmanagement
  • Teamleitung
  • Abrechnung
  • Praxismarketing
  • Patientenbetreuung
  • Praxis-BWL und Arbeitsrecht

Sie ist die Ansprechpartnerin für das Team und berichtet direkt an die Praxisführung. Sie ist Organisatorin, Motivatorin und Krisenmanagerin, geht auch mit unerwarteten Situationen souverän um und entwickelt sich persönlich weiter. Neben einem ausgeprägten fachlichen Know-how, das zwar kein Muss aber von großer Hilfestellung ist, sind Kenntnisse im Bereich der Personalführung entscheidend.

Personalmanagerin

Die Praxismanagerin entlastet die Praxis­führung insbesondere im Bereich der Personalführung. Grundsätzlich empfehlen wir, die mit der Position verbundenen Zielverein­barungsgespräche mit den Mitarbeitern immer als „Sechs-­Augen“-Gespräch im Beisein der Praxismanagerin zu führen. Ihre Teilnahme an dem Gespräch betont ihre Führungsrolle und ermöglicht bereits in dieser Phase auf die Reaktion der Kollegen einzugehen. Es dokumentiert zusätzlich, dass sie eine Weisungsbefugnis hat, die grundsätzlich sehr klar formuliert sein muss. Ihre Aufgabe ist es dann, die Zielerreichung zu überwachen, indem sie sich mit den entsprechenden Mitarbeitern austauscht, ihrer Controlling-Funktion nachkommt und als Anlaufstelle zur Verfügung steht.

Das Thema Personalführung ist in der Ausbildung der Praxismanagerin ein Schlüsselthema, denn hier werden viele Fehler gemacht, die zu Missverständnissen und Unzufriedenheit führen können.

 

Konsequent, nicht streng

Achten Sie in der Auswahl der Praxis­managerin besonders darauf, dass der menschliche Faktor stark ausgeprägt ist, also die Empathie im Vordergrund steht. Für die von der Praxismanagerin geführten Mitarbeiter, die mehr Verantwortung übernehmen sollen, bedeutet dies eine Änderung des eigenen Verhaltens und somit im täglichen Tun.

Veränderung ist etwas Unbekanntes, was die unterschiedlichsten Empfindungen hervorrufen kann. Positive, wie Neugier, Lust, Motivation und Ehrgeiz als auch negative, wie Angst, Überforderung oder Versagen. Die Praxismanagerin hat die Aufgabe als Führungskraft mit diesen Empfindungen umzugehen, um die Mitarbeiter zu den jeweils vereinbarten Zielen zu führen.

Hierfür ist Konsequenz erforderlich, die aber nicht mit Strenge verwechselt werden sollte. Strenge unterdrückt persönliche Entwicklungen, Konsequenz fördert sie. Konsequenz bedeutet selbst organisiert zu sein, die besprochenen Abläufe nicht aus den Augen zu verlieren, auf vereinbarte Termine zu achten und den Kollegen damit zu zeigen, dass sie sie in der Absprache beim Wort genommen hat.

anforderungen an eine praxismanagerin1  Know-how
• überblickt und steuert ggf. die Praxisabläufe
2  Personalführung
• Ansprechpartner für das Team
• Zielvereinbarungsgespräche im
„Sechs-Augen“-Gespräch
• überwacht Zielvereinbarungen
3  Konsequenz
• empathisch und konsequent
4  Vermittlung
• fungiert als Sprachrohr zwischen Praxisführung und Team
5  Management und Förderung
• klar abgegrenzter Aufgabenbereich
• delegiert, leistet „Hilfe zur Selbsthilfe“
6  Teamplayer
• regelmäßiger Austausch in Einzel- und Teamgesprächen
• fördert und stärkt Teamgefüge

Vermittlerin

Ohne Frage ist die Praxismanagerin die Schaltperson in der Praxis, die die Funktion hat die Vorgaben der Praxisführung in das Team zu transportieren und umgekehrt Informationen aus dem Team in die Praxisführung zu übertragen. Als „Anwältin“ des Praxiserfolgs ist es ihre Aufgabe Befindlichkeiten des Teams in die Führung zu bringen. Diese sind als wichtige Informationen zu werten, womit sie nicht nur als verlängerter Arm der Praxisführung, sondern auch als Sprachrohr des Teams (an)erkannt wird. Sie macht damit auch auf mögliche Defizite in der Führungsebene aufmerksam. Ein wichtiger Aspekt der Weiterentwicklung, denn sie fungiert als Vertrauensperson, die sich durch Ehrlichkeit, Fairness und großer Sachorientierung auszeichnet.

Managerin und Förderin

Die Praxismanagerin verfügt über breites Wissen und führt zusätzlich den einen oder anderen Aufgaben­bereich aus dem Tagesgeschäft hauptverantwortlich durch. Es wird jedoch immer wieder beobachtet, dass sie sich aktiv um Aufgabenfelder der Kollegen kümmert. Im „Notfall“ ist das durchaus gewünscht, sollte ansonsten aber unbedingt vermieden werden. Die Kollegen fühlen sich ansonsten bevormundet und verlieren in Wiederholungsfällen die Motivation sich einzusetzen.

Die Praxismanagerin delegiert vielmehr und gibt Hilfestellung nach dem Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“. Man lernt nicht aus Erfolgen, man nimmt sie mit, vergisst aber häufig zu reflektieren. Man lernt aus Fehlern. Fehleranalysen sind daher ein wichtiges Managementinstrument, die die Praxismanagerin mit ihren Kollegen im Bedarfsfall praktiziert. Es ist die Kombination aus fördern und fordern, die in einem guten Zusammenspiel die Entwicklungen der Mitarbeiter unterstützt.

Teamplayer

Die Rolle als Praxismanagerin kann einsam machen oder aber, und genau das muss das Ziel sein, sie hat einen integrativen Charakter. Die Praxismanagerin ist sozusagen der Kapitän, der die Mannschaft führt und diese Führungs­position mit teamfördernden Inhalten besetzt. Der Schlüssel ist eine gut funktionierende Kommunikation. Sie fördert den regelmäßigen Austausch in Form von Einzelgesprächen und fest installierten Teamsitzungen. Sie aktiviert und motiviert, begleitet und unterstützt. Sie entwickelt Ideen, um das Miteinander zu fördern, auch außerhalb der Praxis. Ob Teambuildingmaßnahmen, gemeinsame Ausflüge oder Fortbildungen – das Teamgefüge zu entwickeln und zu stärken ist eine Kernaufgabe.

Ohne geht es kaum noch

Ab einer gewissen Größenordnung ist das reibungslose Funktionieren einer Praxis ohne Praxismanagerin kaum noch möglich. Der Zeitaufwand, um sich mit Managementaufgaben zu befassen, ist immens und führt in der Regel zu einer Überbelastung des Praxisinhabers. Wir erleben das immer wieder. Die Zeit muss entweder zusätzlich investiert werden oder sie reduziert die Behandlungszeit. Beides sind keine wirklich guten Optionen. Sie kosten persönliche Energie und auch Geld. Es lohnt sich also in jedem Fall sich Gedanken über eine Praxismanagerin zu machen. In der Regel lässt sich eine Mitarbeiterin aus dem bestehenden Personal für diese Position gewinnen, der sich das notwendige Wissen durch diverse Fortbildungsmöglichkeiten aneignen kann. Für viele eine sehr reizvolle Aufgabe.

Uwe Zoske
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