Die strategische Umsatz- und Gewinnoptimierung in 8 Schritten

Betriebswirtschaft ist für viele Arztpraxen ein notwendiges Übel. Immer wieder werden wir mit der Aussage konfrontiert, dass die Zahlen zwar stimmen sollen, nicht unbedingt aber der Fokus darauf liegt und schon gar nicht der Verdacht entstehen soll, dass die Eurozeichen im Mittelpunkt stehen. „Wenn es am Ende stimmt, ist alles gut!“, lauten häufige Aussagen. Das ist grundsätzlich nachvollziehbar und verständlich, steht aber in keinem Fall im Widerspruch zu einer Umsatz- und Gewinnmaximierung, auch wenn der Titel dieses Beitrags zunächst so zu verstehen ist. Vielmehr geht es darum, sich Gedanken um ein Behandlungsportfolio zu machen, das Ihrem medizinischen Anspruch gerecht wird und dann dafür Sorge zu tragen, dass es auch optimal genutzt wird. Ob es Investitionen sind in Fortbildungen, medizinische Geräte oder in Räumlichkeiten. Jede Investition sollte sich rechnen und u. a. auch unter Berücksichtigung dieses Aspekts gesehen werden.

1. Analyse der Behandlungen

Regelmäßig erhalten Sie von Ihrem Steuerberater eine Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA), die den wirtschaft­lichen Erfolg Ihrer Praxis aufzeigt. Am Ende des Jahres steht dann ein Gesamt­ergebnis. Darin enthalten ist eine Umsatzzahl. Aber wissen Sie, wie sich dieser Umsatz zusammensetzt? Mit welchen Behandlungen haben sie welches Geld verdient? Wie sieht der zeitliche Einsatz aus und waren die Behandlungen wirtschaftlich? Natürlich gibt es Behandlungen, die sich nicht aufschieben lassen und die Sie durchführen müssen oder wollen. Immer wieder erleben wir aber, dass Patienten Forderungen stellen, diese auch erfüllt bekommen und dies zu Lasten der Praxis geht, da Sie Ihre Leistungen nicht mehr adäquat honoriert bekommen. Hier gilt es zu versuchen die Patienten zu disziplinieren, freundlich aber durchaus bestimmt. 

2. Errechnung des Stundensatzes 

  1. Auf einen BlickÜberprüfen Sie Behandlungen auf Wirtschaftlichkeit anhand der BWA.
  2. Errechnen Sie Stundensatz und Praxisumsatz und prüfen Sie das Behandlungsportfolio systematisch. 
  3. Schaffen Sie eine Terminstruktur, die medizinische Notwendigkeit und wirtschaftliche Entwicklung vereint.
  4. Schaffen Sie Freiräume für ein individuelles IGeL-Angebot, das Ihrem medizinischen Anspruch entspricht.
  5. Etablieren Sie den wirtschaft­lichen Gedanken im Praxisteam.
  6. Formulieren Sie (Umsatz-)Ziele.
  7. Prüfen Sie die Abrechnung regel­mäßig, um Honorar­potenziale auszuschöpfen.
  8. Kontrollieren Sie mindestens einmal in der Woche Ihre Leistungsstatistik und steuern Sie ggf. entsprechend gegen.

Um die wirtschaftliche Effektivität der Behandlungen beurteilen zu können, ist die Errechnung des Stundensatzes notwendig. Dahinter steht die Frage, ab wieviel Euro Umsatz pro Stunde die Praxis nicht nur kostendeckend arbeitet, sondern auch Gewinne erwirtschaftet. Diese Zahl kann in der Regel Ihr Steuerberater ausrechnen. Nun lässt sich relativ einfach ermitteln, wie hoch der Umsatz der Praxis pro Behandlungstag sein muss. Daraus ergibt sich dann auch der Ansatzpunkt, um sich Gedanken über das Behandlungsportfolio zu machen. Das sollte nun so gestaltet sein, dass am Ende des Tages mindestens eine Kostendeckung erreicht worden ist. Diese systematische Überprüfung wird in der Regel in den Praxen nicht durchgeführt, ist aber ein entscheidendes Instrument, um den wirtschaftlichen Erfolg konsequent zu planen. 

3. Steuerung über das Terminbuch 

Der Schlüssel zu einer gezielten Steuerung der Behandlungen ist das (digitale) Terminbuch. Mit einer klar formulierten Struktur können Sie die Ergebnisse aus der wirtschaftlichen Analyse direkt einfließen lassen. Das bedeutet, genau den Mix zu finden, der die Symbiose aus medizinischer Notwendigkeit und wirtschaftlicher Entwicklung darstellt. Hier stehen wir in einem direkten „Konflikt“ zu den in den Praxen erlebten Terminvereinbarungen, die in der Regel durch ein volles Terminbuch bestimmt sind, in denen jede Form der Struktur fehlt. Der Terminwunsch des Patienten wird in der Regel als erstes Entscheidungskriterium formuliert. Und wenn er diesen massiv genug formuliert, wird er häufig noch dort einbestellt, wo die Probleme vorprogrammiert sind – genau dies gilt es zu verhindern. In einem unserer vorherigen Beiträge haben wir über das Thema Patienteneinteilung gesprochen (s. Infokasten), hier geht es nun in Form einer Weiterentwicklung um eine weitere Selektierung in Richtung Behandlungsangebot. Dahinter steht die Frage: „Wann wollen Sie welche Behandlungen anbieten?“, die Ihnen als Konsequenz die Antwort liefert auf eine bessere wirtschaftliche Ausrichtung der Praxis. 

4. Formulieren Sie Ihr Leistungsspektrum 

Eine Praxis auf dem aktuellen Stand zu halten erfordert Fortbildungen und Investitionen. In erster Linie geht es aber darum Ihre ganz persönliche Zielsetzung Ihres medizinischen Anspruchs zu formulieren. Welche Leistungen müssen Sie anbieten und welche Leistungen wollen Sie anbieten? 
Daran schließt sich der Bereich der IGeL an. Nach unserem Verständnis bieten IGeL, die in ein Behandlungskonzept eingebunden sind, einen Mehrwert, den Sie Ihren Patienten anbieten sollten, um Diagnose und/oder Therapie zu verbessern. Zu häufig scheitert die Ansprache dieser Leistungen jedoch am Faktor Zeit. Wenn Sie aber die Investition in Fortbildungen und Geräte getätigt haben, wäre genau dieses Kriterium fatal. Es geht vielmehr darum, sich die Freiräume zu schaffen, die Sie benötigen, um diese Leistungen anzubieten, die nicht nur das Behandlungsergebnis verbessern, sondern auch Ihr Betriebsergebnis sowie die Positionierung der Praxis bei den Patienten. Bitte bedenken Sie – es geht immer auch um das Image Ihrer Praxis. 

5. Einbindung des Teams 

Die Philosophie der Umsatz- und Gewinnoptimierung muss von der gesamten Praxis gelebt werden, denn sie erfordert Organisationsstruktur und eine gemeinsame Sprache. Sensibel, behutsam aber dennoch klar formuliert, gilt es das gesamte Team ins Boot zu holen, indem die Vorteile für alle klar herausgearbeitet werden. Mögliche negative Einstellungen zu dem wirtschaftlichen Gedanken im Team gilt es ernsthaft zu betrachten und aufzuarbeiten. 

6. Planen Sie Ihre Umsätze 

Lassen sich Umsätze planen? Sie ergeben sich doch aus den anstehenden Behandlungen und sind damit nicht wirklich zu kalkulieren – so häufig die Aussage. Im Zusammenspiel von dem Wunsch nach der Ausweitung des Leistungsspektrums mit dem Termin-Management lässt sich dies jedoch sehr realistisch umsetzen. Betrachten Sie Ihr Behandlungs­angebot: Welche Behandlungen möchten Sie ausbauen? Warum ist das bisher nicht gelungen? Formulieren Sie ein Ziel, beispielsweise wie viele Behandlungen pro Woche oder welchen Umsatz im Monat Sie erreichen möchten. Ein Blick in die Patientenunterlagen zeigt, welche Patienten für diese Behandlungen infrage kommen. Schaffen Sie jetzt Freiräume im Terminbuch, um die Patienten darüber zu informieren, aber auch, um die Behandlungen durchführen zu können. Hier haben sich Zeitpuffer bewährt, die Sie freihalten und mit einem Vorlauf von wenigen Tagen wieder zur Verfügung stellen, sollte eine Behandlung nicht stattfinden können. Der Vorteil dieser Methode ist der Fokus auf die Ansprache der Patienten, die sonst eher zufällig geschieht. 

7. Optimieren Sie die Abrechnung 

Sehr häufig ist die Situation anzutreffen, dass unzureichende Honorare in einem unterdurchschnittlichen Fallwert begründet sind. Aufgrund einer unzureichenden Abrechnung in Verbindung mit einem unzureichenden Patienten-Bestellsystem bleiben große Honorarpotenziale ungenutzt. Die entgangenen Umsätze liegen nicht selten im hohen fünfstelligen Bereich. Tauschen Sie sich daher unbedingt mit Ihrer Abrechnungskraft aus oder lassen Sie Ihre Abrechnung einmal extern überprüfen. Einfacher lassen sich Mehr­umsätze kaum generieren. 

8. Kontrollieren Sie Ihre Umsätze 

Wenn Sie sich ein solches System aufbauen, ist die Kontrolle unabdingbar. Schauen Sie sich am Ende des Tages, mindestens aber einmal in der Woche Ihre Erfolge an. Ein Blick in Ihre Leistungsstatistik vermittelt Ihnen ein transparentes Bild über die aktuelle Situation. Sie haben somit die Möglichkeit festzustellen, welche Konsequenz sich in der Umsetzung ergibt und können zeitnah darauf reagieren. Auch die Mitarbeiter, die Sie auf diesem Weg begleiten sollen, erlernen dadurch die notwendige Konsequenz. 

Fazit

Auch die Arztpraxis ist, vergleichbar mit einem Unternehmen, systematisch unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu führen. Dies sollte auch eine grundsätzliche Zielsetzung sein, weil die Zukunft der Praxis somit langfristig planbar und gesichert ist. Es geht häufig um die innere Einstellung, die dieses Prinzip immer wieder als verwerflich bezeichnet. Dies ist es allerdings definitiv nicht, denn es geht um eine Optimierung in Gänze. Eine optimierte Behandlung, eine optimierte Abrechnung und eine optimierte Ertragssituation, die es erlaubt die Praxis attraktiv zu halten und für die Patienten interessant zu bleiben. 

Uwe Zoske
Med3 
Beratung für Heilberufe
Alexander-Diehl-Straße 12
55130 Mainz
06131/912 56 77
zoske(at)med3(dot)net

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